当六西格玛推行失败之后

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当六西格玛推行失败之后

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    5)推进组织职能不清。六西格玛方式的变革是自上而下，上下结合的一种变革。所谓自上而下，是要从组织的高层发动变革，因此，要成立隶属于直接高层的专门的六西格玛推进组织，这个组织就是企业变革的发动机；所谓上下结合，就是不能将六西格玛理解为选择几个接受过六西格玛培训的专家人力来完成几个对企业发展有贡献的质量改进课题，而是要形成一种六西格玛的工作文化，六西格玛从来就不是为解决企业质量问题而存在的。在三星公司，每一个新加入的员工（社员）包括操作者都要接受为期两天的六西格玛WB（White Belt）培训，目的就在于建立一种六西格玛的工作环境语言。 25479794?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?25479794
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    6)激励机制欠缺。六西格玛的黑带人力是企业推行六西格玛的最坚实力量，他们所完成的课题和对企业的贡献是帕雷托所指的20%对应的80%。没有有效的激励措施，就不要期待会有好的收获。激励措施可以采取多种形式。在笔者曾经工作过的三星公司，六西格玛的课题完成状况被作为了干部考核的第一优先指标，人事制度中规定，没有取得绿带（GB）资格的职员不可以晋升主管，没有取得黑带（BB）资格的基层主管不可以晋升科长，每完成一个课题有课题奖励金，每年一次对绿带和黑带的资格进行评审和再测试，通过者每月可以继续获得绿带和黑带的津贴。 183326149?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?183326149
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    7)高层经理关心和支持不够。每月的课题报告会进行了吗？CHAMPION和高层经理们参加了吗？不要说没有时间，因为六西格玛课题所解决的就是日常工作中的最有价值的工作。

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