当六西格玛推行失败之后

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当六西格玛推行失败之后

是说如果发现别的公司采用新的经营革新技法，也想应用在自己的公司。然而企业经营不是追逐流行，不是搞运动，运动战是导致经营管理不稳定的主要因素之一，“一心一意一方向”，从三星某公司在04年提出的这句行动方针可以看出其务实作风。在当今的竞争环境之下，一心一意的努力尚且不能保证一定成功，何况三心二意乎？ 1897787641?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1897787641
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以下介绍两个企业推行六西格玛的失败案例，我相信，在很多时候，我们从失败中学到的东西要远比我们从成功中学到的东西多得多。 1346802486?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1346802486
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CASE1：某大型国有集团公司，2001年决定在全公司范围内导入六西格玛方式，选择了上海某培训机构实施六西格玛黑带培训，当时有30名准黑带参加了培训，但是课题进行状况不好，除了极少数课题收到一定效果，其他课题几乎未开展。依托质量部门，公司成立了一个推进小组，然而包括质量部门的领导（即当时的六西格玛倡导者-Champion）和推进小组成员并没有系统接受六西格玛领导力培训，在培训后自身没有课题指导能力，也没有邀请外部的黑带大师（MBB）作课题指导。培训后的准黑带在学习完后就回到了各自的原先工作岗位，从此远离课题。将近两年的六西格玛推行过程中，Champion多次更换，虽然这不一定是导致六西格玛推行停滞不前的主要原因，但高层领导对六西格玛认识上的偏差是导致推进力不足的重要因素。几位重要的黑带眼看英雄无用武之地，纷纷离职到上海去发展，这一次的六西格玛推行以失败告终，最近，该公司又选择了推行精益生产，是否能成功关键还是在于领导的决心

CASE2：某大型民营集团公司，在公司总经理的影响下，一直在倡导建立一个学习型的组织，经常选派优秀的干部和骨干员工外出学习，在公司内部也经常举办各种管理知识和应用技术培训班，有一些管理课程甚至是由老总亲自授课。2002年，公司选派了质量部的两位干部远赴上海参加六西格玛的黑带培训，回来后计划在全公司范围内推行六西格玛。2003年，邀请一家咨询公司实施六西格玛黑带培训。咨询公司介入后，首先帮助企业从几十位候选人中选择了10名黑带培养对象，在为期4个月的培训中（每月1周），10个准黑带带着10个课题，边接受培训边进行课题，每次培训的第一天都安排一次课题指导，培训结束时，多数课题取得了很好的效果。然而，非常遗憾的是，高层领导者还是把六西格玛的推行当成是为少数有发展潜力的职员提供了一次学习和个人能力提升的机会，而没有将它当成一项经营战略来看待，没有设立一个有效的组织来推动六西格玛活动，也几乎没有任何激励措施，回到原先各自岗位的准黑带没有时间来做课题（关键是没有动力），一年后，有一半黑带离开了公司，六西格玛在这家公司从此销声匿迹。 393890152?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?393890152

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