谈到失败好像总是一件难堪的事，谈到自己的失败经历，尤其是在面对客户的时候。问题是，你和你的客户是否真的做好了变革的准备。 1917018265?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1917018265
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变革不是一件容易的事，在众多寻求变革的企业中，成功者只占很少一部分，这一部分有多少？不足10%！并非是这些管理方法和工具出了问题，而是再好的管理理论也必须有企业改善文化的支持。从精益生产中我们看到了丰田的成功，2004年，丰田的汽车销量仅比通用少56万辆位列第二，而其年度纯利润却别比美国“三大汽车厂”的合计利润还要多，达到了113亿美元，利润率更是高达6.7%，而通用只有1.9%。在中国，也已经有很多企业都在学习丰田生产方式，但学有所成者却是少之又少，为什么？没有一个长期的经营理念和改善型文化支持！丰田生产方式（TPS：Toyota Production System）仅仅是丰田制造汽车的方法，真正给丰田带来持续成功的是其经营管理模式，即丰田模式（The Toyota Way），它同丰田生产方式一道被称为丰田DNA的双螺旋。从六西格玛管理法的推行中我们看到了GE、摩托罗拉的成功，而众多推行六西格玛失败的企业也证明，相对于其他革新方法来讲，六西格玛变革成功的难度更大，更需要高层领导者始终如一的固执般的坚持，因为成功往往就在于坚持了最后一步。 1498844636?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1498844636
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选择六西格玛还是选择精益生产，其实并不重要，即使是选择如ISO9000标准的实效化推行，也可以获得显著的改进，遗憾的是，有近90%的企业，推行的ISO9000标准是内外两层皮，就是为了取得那样一个证书，某些咨询公司为了自己的利益，会替你编写文件，几乎是照搬套用，某些认证公司为了自己的市场占有率，明知不符合颁证要求，却先发给你证书，然后非常善意地提醒你，以后必须得改，颇有点下不为例的意思。实在是自欺欺人！凡事皆有目的，而方法是为目的和目标服务的。领导者界定了什么样的目标就决定了下属员工的努力方向。在我咨询过的一个企业，领导者选择推行精益生产竟然是为了营销宣传的目的，做几次培训，拍几张照片，准备一些资料，网站上宣传一番就可以了，而不愿意投入更多得精力和资源。 1716015224?6sigma品质网www.6sq.net版权所有?1716015224
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最近接触到一位国内某著名大学专做企业经理人培训的老师，他告诉我，现在六西格玛已经过时了。这真令我大吃一惊，莫非管理理论界的与时俱进就是不断地创制出一些时髦的用语和概念吗？管理大师彼得•杜拉克就曾经说过这样一句话：经营者就像15岁的少女一样对流行特别敏感，也就
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基本信息- 作者：佚名
- 来源：《牛津管理评论》
- 阅读：
- 时间：2006-12-22
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