如今，六西格玛成为了大家首选的质量管理模式。与其声名远扬的前身---全面质量管理一样，六西格玛专注于识别、量化并且去除业务流程中的错误。它的独特之处在于它实现目标、获取成果的途径。它不是单纯地在生产或交易环节中附加上质量审查这一关，而是完全改变业务运作的方式。企业在选择及评估六西格玛项目的时候，不是凭本能的直觉，而是使用统计工具做出科学的论断。
企业通过实施六西格玛，识别出可以进行持续改进的重复的业务流程，然后设定改进措施的评估标准。如果你知道如何鉴定并评估六西格玛项目，就可以解决企业运营中的真正难题，你的努力就会取得成效。
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上下动员、人人参与
从一开始，六西格玛就与其他质量管理计划划清了界线，因为它不是给早已不堪重荷的管理者增加新任务，而是在公司里设定了专门负责六西格玛的职位。那些被选做'黑带'（Black Belt）或者六西格玛专员的员工将不再从事他们原来的工作，而是全力承担起六西格玛项目领导者的职责。他们一般都要接受长达四个星期的强化培训，学习以事实为依据的统计办法，用以鉴定六西格玛项目、减少浪费和废品、评估项目措施的成效（这是最重要的）。
但根据某人力资源管理咨询公司的助理副总裁本西尼的说法，六西格玛项目远不止是培训一小支专家队伍，然后期待他们依靠自己的力量举起变革大旗。'六西格玛的成功，需要公司每个员工的参与。'六西格玛是一种企业文化上的转变（文化变革），它要求领导者改变管理方式。本西尼补充说：'他们必须放弃根据自己的经验与资历、而非硬性的统计数据做决策的做法。'
本西尼说，所有层级的员工都必须接受这一管理哲学，并且承认这就是公司业务运作的方式。为了在整个公司展开文化变革，高层领导者的支持必不可少。他们必须通过培训学会如何与员工沟通六西格玛，并回答组织其他成员提出的问题。然后，组织其他成员应该接受一个基本的培训，了解有关六西格玛流程的信息及其重要性。
BMG是著名的六西格玛管理咨询公司，CEO兼总裁西尔弗斯坦（David Silverstein）认为，最重要的是，人力资源团队应该从一开始就参与其中，打造一个支持企业引进六西格玛项目的基础架构。'人力资源部门必须在项目的策划过程中发挥重要的作用。因为促成六西格玛文化变革的，正是由人力资源部门打造的基础架构。'
西尔弗斯坦说，在企业实施六西格玛之初，有成百上千个有关人力资源的问题需要解决
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基本信息- 作者：佚名
- 来源：不详
- 阅读：
- 时间：2006-12-22
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