摘要：本文接“再谈研发过程改进与6 Sigma”的第一篇，论述其中最关键，目前也是最容易忽视的方面：规划研发过程改进，运用6 Sigma的思路，提供了清晰的路径图，并详细解释其含义。
为什么需要规划研发过程改进呢？有人说，我们自己做做就行了，需要这么大动干戈，劳师动众吗？绝对需要！
6 Sigma逐渐被研发领域的人员所接受，大家在遇到问题时能够首先想：“这个问题是不是适合用6 Sigma解决呢？”“如果合适，就立个6 Sigma项目吧！”于是各种项目如雨后春笋般涌出来。由于绿带项目基本上都是部门级的，项目本身的运作影响范围有限；而且目前我们的项目成果共享也只是通过优秀案例宣传，存在普及的局限性，于是看到一些重复或者部分重复的项目也不稀奇。不过黑带不能对此熟视无睹——这中间可能存在着企业的重复投资、资源浪费！
果然如此，且不说不同产品为解决类似问题的项目，可能由于区别隐含在项目内容上，不容易核对；在研发过程方面的改进项目，由于术语的一致性，从项目名称就能够看出来了。或者是因为两个部门都被同样的问题困扰着，先后做了同样的项目；或者在同一个领域，方向有所偏差，但是也会有重叠。如果能够互相沟通，前者也许一个项目的成果推广，就能够解决问题，从而免除重复投入；而后者也能够分工合作，协调发展，提高在这个领域的改进效果。出现这样的问题，固然一方面要提高企业内部的信息交流效率，另一方面也体现出在6 Sigma实施中的问题：项目的选择并非真正的自上而下，也许只是局部的自上而下，甚至是自下而上！
我们知道，6 Sigma一再强调，项目选择是要关注VOC和VOB，这个VOB就是“企业的业务需求”，而且是企业最高层制定的愿景目标。从这个愿景目标，分解出各个二级单位的短期和长期的业绩目标，然后依次逐级分解得到各单位甚至个人的业绩目标。什么地方最需要改进呢？就是在企业的每一步发展中的瓶颈所在，从业绩指标上也能看出来，就是那些与标竿或者竞争对手相比，表现最差的地方。如果企业能从高层就识别出这样的区域，那么下级单位不就可以明确自己的努力方向吗？每个层级在实现中也许会存在冲突，只要明确制定冲突解决的策略，就能够做到整体协调有序的发展。在具体的问题上，运用6 Sigma的解决问题，或者创新设计的思路和系列工具，为高层目标做出突出贡献，这样的项目一定能广受赞誉。如此的企业需求下行，各级单位的能力上行，就能够保障企业的各个级别始终将有限的资源用在最关键的位置，而企业就在这一次一次的改进活动中
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基本信息- 作者：茹海燕
- 来源：不详
- 阅读：
- 时间：2006-12-19
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