虽然说“资源向优势企业集中”，但是，天公不作美，我们的企业很难在这两大资源上有真正的突破，就算有了突破，却由于机制问题，这些资源难以发挥真正的作用。蒙牛奶片的困惑、汇源“他她”水的消失等，都从某种意义上证明了这一点。因此，我们的不少百亿企业，看上去都“虎虎有威”，其实只不过是一捅即破的“纸老虎”，给竞争对手提供了太多的可乘之机。
3）业务流程设计不科学或行同虚设，企业内耗日趋严重。
当然，我们的百亿企业都认为自己是个大企业，故已经意识到流程与制度的重要性。个别企业也曾邀请埃森哲、ORACLE等国际型管理咨询机构，对自己的业务流程进行“再造”，从而试图提高运营效率。于是，复杂的流程图、厚厚的规章制度就开始出台，每个经理人桌子上或书架上都摆放着一本接一本的、印刷精美的业务流程手册、规章制度汇编，给人感觉“这家企业多么规范”。
然而，在这些流程和制度，从设计到实施环节却暴露出种种问题，本来要通过这种规范作业来提高效率，却没想到“搬起石头砸了自己的脚”。分析其原因大概有以下三点：
首先，流程设计的“一厢情愿”。无论自己设计业务流程也好，邀请咨询公司设计也罢，流程设计的科学性一直是很多企业的一大瓶颈。主要问题出在于：一方面，自己设计流程，正因为没有良好的设计工具，所以流程过于简单或片面，要么遗漏很多重要环节，要么流程的前后内容发生冲突；而另一方面，咨询公司所设计的流程，虽然看上去规范而完整，但正因为他们对企业实际情况的了解不够深而导致流程过于复杂或理想化，根本没有办法实施。
然后，流程实施的“支离破碎”。也许，企业通过“外脑”和“内脑”的强烈碰撞，能够设计出一套相对科学的业务流程，但实施是更大的瓶颈。因为，流程的设计者往往都不是实施者，而实施者往往都是多年来习惯于“自由散漫”的基层员工或中层经理人。虽然很多企业三番五次的做流程实施培训，但由于培训质量和受训人员的心态等问题，往往流于形式，培训一结束，大家还是该怎样就怎样，依然故我。或者，对流程的理解过于教条，本来很流畅的原有流程，正因为搞新的流程而变得复杂，因此而引发部门之间的矛盾或人与人之间的矛盾，企业内耗日益加大。
最后，流程评估的“千差万别”。一套流程自从诞生之日起，不是一成不变的，而是在实施过程中需要评估和优化的。可在很多企业，实施过程中的评估工作却跟不上节奏，要么评估标准“缺斤短两”，要么评估者意见走向极端，流程的实施与优化一直没有得到精心的呵护。于是，只要不利于执行者个人利益的业务流程，最后都被认为“绊脚石”，从而被抛弃或扭曲。正如一位百亿企业的产品经理跟我聊天时的感叹：那些流程只是给别人看的，而不是给自己用的。
4）组织职能的缺陷和冲突，导致组织效率的下降。
通常情况下，业务流程决定组织架构，这是天经地义的。但在中国恰恰相反，组织架构决定业务流程。所以，在中国企业里出现很多稀奇古怪的组织形式。比如，把战略研究部门划归市场部，把公关的职能划归行政部，把促销的职能划归销售部，还有一个企业同时存在市场部和企划部，等等。
其实，这种奇怪的组织架构本身并不是问题的关键，关键是组织职能的缺陷和冲突导致组织效率的下降。
- 【郑重声明】
- 免责声明：成功领袖网登载此文出于传递信息之目的，绝不意味着成功领袖网赞同其观点或证实其描述。以上内容仅供网友学 习与交流，无意侵犯版权。如有侵犯您的利益，请告知。我们将尽快删除。
基本信息- 作者：佚名
- 来源：不详
- 阅读：
- 时间：2007-1-22
-
相关信息- 2010年IT职场的冷热点
2006年薪水职位排行榜
中国年薪100万的六大职业人群
2006年“中国十大并购事件”揭晓
1976－2006当我们不再贫穷
2006证券中国十大另类......
2006年度十大魅力先生
2006年“草根”文化全面崛起
年度最差10位企业家 光环为何渐渐失去(1)
本土VS跨国：2006年笔记本行业的营销对决战
点击排行
评论排行
