新公司的组织设计分五步完成。第一步，合并所有制造活动，产量集中在几个大的工厂，且靠近产品相对应的市场。第二步，建立三个管理部门(分别对应黑火药、甘油炸药、无烟火药三种产品)协调、规划和评估工厂的生产工作。第三步，以瑞帕努公司的班底为主，分别成立销售部、工程部、运输部、采购部。第四步，受通用电气的启发，建立发展部，致力于改进工艺。第五步，在特拉华威明顿市中心建立杜邦办公大厦，以便装下新增的职能部门。新公司的组织形式见图2，这个形式从1903年一直使用到1919年。
在财务、法律、组织三方面都有保证的情况下，三巨头和J. A. 哈斯克尔、H. 巴克斯戴尔一起努力，在6个月内整合了美国炸药工业三分之二的资源，包括以400万美元的代价收购惟一竞争对手拉夫林·兰德公司(收购方法类似于购买杜邦，支付2000美元定金，余款用债券形式支付。更有意思的是，为了这些债券能够流通，还特别设立了特拉华州证券交易所)。据《美国企业史》作者塞利格曼的统计，自1902起，到1905年杜邦面临第一次反托拉斯诉讼，共兼并企业64家，控制69家。
加强中央集权的举措—创建多职能部门结构
在建立中央集权的管理组织结构过程中，科尔曼和皮埃尔明确了管理者的两种职责，即企业家活动和运营活动。前者宏观，在乎企业未来发展和运营评估，后者微观，关注日常运营。(“企业家”在中国并不是这个含义，往往泛指“搞企业搞得不错的人”，但在西方经济学和管理学文献中，“企业家”一般是同“经理”对称的，尤其以熊彼特为代表。)为此，制造部门和销售部门就有了副总裁和经理两个职位的设置。
制造部
制造部门的运营总部和各基层工厂之间是按照直线参谋制组织的，具体的权力路线见下图：
运营总部经理人员的日常工作是通过这一渠道了解详尽的经营数据，特别是成本数据，从而比较工厂之间、工厂各部门之间的差异，发现问题。工厂的一般管理人员，就人事、维修等厂内业务向厂长负责，出现工作流程和标准问题，可以直接和运营总部沟通。为了加强总部和工厂的沟通，运营总部会定期召开由总部和各工厂厂长参加的例会，以高爆炸药制造部为例，例会要讨论的主题包括：零配件的标准化、新的生产流程、安全措施、顾客的抱怨、各工厂的成本节约、士气的激励等。
销售部
销售总部设置了四个部门：技术、广
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基本信息- 作者：佚名
- 来源：不详
- 阅读：
- 时间：2007-1-11
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