世界上最难遵循的规则是度，度源于素养，而素养则来自于日常生活一点一滴的细节的积累，这种积累是一种功夫——汪中求先生著《细节决定成败》。
我从事管理工作多年，但真正冲锋在市场一线是在2003年，时间大约是一年，在这一年里，风里来雨里去，感触颇深，在此胡诌几句，以便抛砖引玉。
一、“成也萧何败也萧何”中邮物流操作模式：
中邮物流（2001年前一般叫邮政投递局）操作模式从98年开始陆续有一些中小型的乳品企业尝试操作，由于中邮物流是典型的国有企业，在达到一定的投递量时，发展速度便增长缓慢，同时国有企业典型的人浮于事现象还没有从根本上扭转，所以现在也有一些乳制品企业明确表示不借助中邮物流。我公司主要是看中中邮物流的投递网络，借助中邮物流的投递网络可在短时间内提升销量，我们看到现在随着中邮物流改革的深入，各项工作已逐步理顺，对于巴氏奶边缘地区（如销售半径为250公里，则以100公里以外的地区称之为边缘地区）可将中邮物流发展为代理商（一般以市级中邮物流为代理合同签订单位，以县级物流营业厅为实际操作和结算单位操作），这样可在边远地区迅速达到一定的销量，因为在一个县级市场，任何一个乳品代理商很难与之抗衡（人员、车辆、网络等）。
中邮物流在投递到户产品方面有优势，由于没有意识到其在常温奶方面缺乏开拓精神，我公司在2002年实际操作时，与中邮物流的合作几乎是全品相的合作（又加上独家代理），又由于合同的原因在合同期内不能更换代理商，造成常温奶销量增长缓慢。
二、“磨刀不误砍柴功”业务员管理得失：
公司投产后，产销两旺，营销队伍的组建和团队建设跟进不及时，仓促上马应战，造成了很多“赔了夫人又折兵”的事情的发生。业务员甄别的重要性、培训的重要性很重要，等意识到这句话的真正含义时，已经做了不少追悔莫及的事情。
三、“饥不择食，自酿苦果”经销商的选择：
公司投产后，面临生产能力的压力，产品投放市场后对经销商的选择可以说饥不择食，造成许多经销商由于素质低下，网络脆弱、信誉欠缺等原因应收帐款持续增加，给公司后续经营手段带来不便，2003年花费了好多精力来整合和纠正经销商的消极影响，最后还有不少不得不进行诉讼来解决。
四、“百花齐放、百家争鸣”品项分类管理：
由于液态奶市场的蓬勃发展，进入2003年下半年后，经销商代理的热情空前高涨，我们采用了品相分类经营的模式，效果显著，就是经销商尽量不全品相经营，一个经销商仅仅经营一个或两个品相，如巴氏奶代理商不得经营常温奶，常温奶代理商不经营巴氏奶，这样做虽增加了管理难度，但在一个区域市场上（比如一个县级市场）增加了好多有生力量，战局自然按有利于公司。
五、“不战而屈人之兵”电子商务的预测：
怎样达到兵家思想所提倡的最高境界 “不战而屈人之兵”，现在乳制品制造销售企业还没有从根本上觉醒，正陷入低端促销、导购阶段而不能自拔。兵家曰：上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，现在整个乳业在竞争时采用的都是短兵相接的伐兵，或者说上兵伐谋后没有真正达到，电子商务可能有点意思。
操作思想：在区域市场（如一个县城，最好地级市市场）占有率超过50%，信息文明相对发达采用BtoB或BtoC方式，这是一个全新的操作思路，在技术上应该没有问题。
六、“东施效颦”市场部作用：
公
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基本信息- 作者：佚名
- 来源：不详
- 阅读：
- 时间：2006-11-30
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