何去何从 知识管理（一）
2003年4月，一直高举知识管理大旗的高建华低调地从惠普离职，一直是知识管理领域里一面旗帜的中国惠普公司自此也不再宣扬它的知识管理。
中国惠普要建立一个知识管理系统
2001年1月，从中国惠普两进两出的高建华第三次进入惠普。不久后，他的头上多了一个头衔：CKO（首席知识官）。高建华以前在惠普做过营销、战略规划、流程管理等工作。这次孙振耀要他做的是在整个公司建立一个系统的知识管理体系。
孙振耀意识到，未来是一个知识经济时代，知识经济时代最重要的就是管理每个员工脑子里的知识。“过去一个企业更多的是管理你的财务、你的工厂、你的工人，而未来越来越多的管理者面对的是知识员工，所以管理知识员工以及知识员工脑子里面的这些知识成为未来的关键。”高建华这样分析当初的动机。
为了正确实施知识管理，高建华及其同事就知识管理进行了将近半年的研究。当时，国外公司的知识管理也还没有成气候，国内的知识管理实践几乎是空白。就中国惠普的文化而言，鼓励大家分享知识的文化早就形成了。在惠普，每一个做经理的，都必须出来讲课，将自己的经验和心得体会教给别人。而且，一向讲求团队精神的文化也有利于知识管理的开展。在惠普总部，生产和研发系统的知识管理做得很不错，但在以销售为主的机构里，还没有现成的体系可资借鉴。
2001年9月，惠普成立了知识管理委员会，采用知识管理的动机被归纳为整合惠普内部分散的资源，从而为惠普的整体战略服务。每个部门都有代表参加知识管理委员会，但这个代表不见得一定是部门的总经理，而是对流程和业务都很了解的人。高建华认为，很多公司利用关系和产品竞争，但惠普的竞争力是一套成熟的体系以及这种体系形成的核心竞争力。高建华希望惠普能充分利用知识管理的力量来强化这种竞争力。
通过初步研究，高建华认为，知识管理的内容可以分为四类：知识的收集、知识的整理、知识的存档以及知识的分享。不久后，实施知识管理的三个目标也被确定了下来：
——提高组织智商。当时中国惠普有1000余名员工，分散在众多城市。惠普希望把众多的高智商人才拧成一股绳，把以往的矢量合成为一个方向，统一方向，统一步调，从而使公司战略能够自上而下地得到贯彻。
——减少重复劳动。高建华认为，中国惠普的业务属于与客户关系较为靠近的“前端”，不像产品研发那样处于“后端”。随着目前人员流动的加快，分享已有知识的风险不断加大。公司在业务上已经有许多成功经验，知识大多已形成于每个员工的头脑中，需要拿出来分享。
——避免组织失忆。随着一个人员的离职，很容易把知识、用户的资料也带走。因此，关键是如何把这些专业知识和资料储存下来，在需要的时候再调出来。公司作为一个组织必须有自己的记忆，过去经历的案例和企业方向性的变化等需要有延续性，从而保证公司不重蹈覆辙并沿着正确的方向发展。
实践中积累了一套方法
为实现知识管理的三个目标，惠普首先对需要的知识进行整理并使之成文。高建华希望被“写下来”的是公司的战略规划和员工的经验和智慧。这包括一系
中国惠普要建立一个知识管理系统
2001年1月，从中国惠普两进两出的高建华第三次进入惠普。不久后，他的头上多了一个头衔：CKO（首席知识官）。高建华以前在惠普做过营销、战略规划、流程管理等工作。这次孙振耀要他做的是在整个公司建立一个系统的知识管理体系。
孙振耀意识到，未来是一个知识经济时代，知识经济时代最重要的就是管理每个员工脑子里的知识。“过去一个企业更多的是管理你的财务、你的工厂、你的工人，而未来越来越多的管理者面对的是知识员工，所以管理知识员工以及知识员工脑子里面的这些知识成为未来的关键。”高建华这样分析当初的动机。
为了正确实施知识管理，高建华及其同事就知识管理进行了将近半年的研究。当时，国外公司的知识管理也还没有成气候，国内的知识管理实践几乎是空白。就中国惠普的文化而言，鼓励大家分享知识的文化早就形成了。在惠普，每一个做经理的，都必须出来讲课，将自己的经验和心得体会教给别人。而且，一向讲求团队精神的文化也有利于知识管理的开展。在惠普总部，生产和研发系统的知识管理做得很不错，但在以销售为主的机构里，还没有现成的体系可资借鉴。
2001年9月，惠普成立了知识管理委员会，采用知识管理的动机被归纳为整合惠普内部分散的资源，从而为惠普的整体战略服务。每个部门都有代表参加知识管理委员会，但这个代表不见得一定是部门的总经理，而是对流程和业务都很了解的人。高建华认为，很多公司利用关系和产品竞争，但惠普的竞争力是一套成熟的体系以及这种体系形成的核心竞争力。高建华希望惠普能充分利用知识管理的力量来强化这种竞争力。
通过初步研究，高建华认为，知识管理的内容可以分为四类：知识的收集、知识的整理、知识的存档以及知识的分享。不久后，实施知识管理的三个目标也被确定了下来：
——提高组织智商。当时中国惠普有1000余名员工，分散在众多城市。惠普希望把众多的高智商人才拧成一股绳，把以往的矢量合成为一个方向，统一方向，统一步调，从而使公司战略能够自上而下地得到贯彻。
——减少重复劳动。高建华认为，中国惠普的业务属于与客户关系较为靠近的“前端”，不像产品研发那样处于“后端”。随着目前人员流动的加快，分享已有知识的风险不断加大。公司在业务上已经有许多成功经验，知识大多已形成于每个员工的头脑中，需要拿出来分享。
——避免组织失忆。随着一个人员的离职，很容易把知识、用户的资料也带走。因此，关键是如何把这些专业知识和资料储存下来，在需要的时候再调出来。公司作为一个组织必须有自己的记忆，过去经历的案例和企业方向性的变化等需要有延续性，从而保证公司不重蹈覆辙并沿着正确的方向发展。
实践中积累了一套方法
为实现知识管理的三个目标，惠普首先对需要的知识进行整理并使之成文。高建华希望被“写下来”的是公司的战略规划和员工的经验和智慧。这包括一系
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基本信息- 作者：佚名
- 来源：不详
- 阅读：
- 时间：2008-7-10
-
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