然而，在这些流程和制度，从设计到实施环节却暴露出种种问题，本来要通过这种规范作业来提高效率，却没想到“搬起石头砸了自己的脚”。分析其原因大概有以下三点：
首先，流程设计的“一厢情愿”。无论自己设计业务流程也好，邀请咨询公司设计也罢，流程设计的科学性一直是很多企业的一大瓶颈。主要问题出在于：一方面，自己设计流程，正因为没有良好的设计工具，所以流程过于简单或片面，要么遗漏很多重要环节，要么流程的前后内容发生冲突；而另一方面，咨询公司所设计的流程，虽然看上去规范而完整，但正因为他们对企业实际情况的了解不够深而导致流程过于复杂或理想化，根本没有办法实施。
然后，流程实施的“支离破碎”。也许，企业通过“外脑”和“内脑”的强烈碰撞，能够设计出一套相对科学的业务流程，但实施是更大的瓶颈。因为，流程的设计者往往都不是实施者，而实施者往往都是多年来习惯于“自由散漫”的基层员工或中层经理人。虽然很多企业三番五次的做流程实施培训，但由于培训质量和受训人员的心态等问题，往往流于形式，培训一结束，大家还是该怎样就怎样，依然故我。或者，对流程的理解过于教条，本来很流畅的原有流程，正因为搞新的流程而变得复杂，因此而引发部门之间的矛盾或人与人之间的矛盾，企业内耗日益加大。
最后，流程评估的“千差万别”。一套流程自从诞生之日起，不是一成不变的，而是在实施过程中需要评估和优化的。可在很多企业，实施过程中的评估工作却跟不上节奏，要么评估标准“缺斤短两”，要么评估者意见走向极端，流程的实施与优化一直没有得到精心的呵护。于是，只要不利于执行者个人利益的业务流程，最后都被认为“绊脚石”，从而被抛弃或扭曲。正如一位百亿企业的产品经理跟我聊天时的感叹：那些流程只是给别人看的，而不是给自己用的。
4）组织职能的缺陷和冲突，导致组织效率的下降。
通常情况下，业务流程决定组织架构，这是天经地义的。但在中国恰恰相反，组织架构决定业务流程。所以，在中国企业里出现很多稀奇古怪的组织形式。比如，把战略研究部门划归市场部，把公关的职能划归行政部，把促销的职能划归销售部，还有一个企业同时存在市场部和企划部，等等。
其实，这种奇怪的组织架构本身并不是问题的关键，关键是组织职能的缺陷和冲突导致组织效率的下降。
首先，组织职能缺陷所导致的危害。每当召开公司例会的时候，从发言顺序和各位总监的底气大小就能看出，这个企业在组织上有什么问题。一般是销售部先发言，其次是市场部，然后是配送部和生产部发言。如果有战略研究室，能在行政部前面发言就已经不错了。虽然看上去只是微不足道的顺序，却反应出中国多数企业的组织问题：“市场部的陪衬角色”和“对战略研究部门的轻视”。很多百亿企业，迄今还是处在“推销导向”阶段，死死的围绕“渠道”转，销售部的职能与话语权明显高于战略研究部和市场部。也正因为如此，战略研究部和市场部的职能设计和岗位编制出现致命的漏洞，对企业的稳健经营带来巨大隐患。比如，市场部连像样的产品（品牌）管理职能都不全，要么上千个SKU只有一个产品经理，要么产品经理连一分钱的预算都没有；战略研究总监常常是光杆司令，连像样的数据分析和战略管理的工具都没有等等，整个企业基本上还在“摸着石头过河”。
然后，组织职能冲突所带来的痛苦。曾在百亿企业工作过的“空降兵”们都知道，这些企业一个共同的特征是：自
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基本信息- 作者：佚名
- 来源：全球品牌网
- 阅读：
- 时间：2007-1-11
-
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