100亿：表面的胜利

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100亿：表面的胜利

快乐。但也不少企业，同样找不到一个更加合适的、能够阻止对手跟进的差异化策略。你不管想出什么招，只要你做，很快大家都一哄而上，让你感觉到徒劳无功。所以，“精明”的企业家们打了个小算盘，走差异化道路而失败的成本比跟随而付出的利润还要大，所以干脆采取“跟随为主，差异为辅”的方式。然而，这种“夹在中间”的战略思想同样也没有给他们带来真正的快乐，忽左忽右的战略设计，让战术和执行失去方向，零敲碎打就成了百亿企业不得不关注的营销问题。

　　然后，“分”与“合”的冲突。百亿企业和中小企业不同，他们有一定的能力去他们做想做的事情。他们试图把全集团的媒介投放合在一起；试图把销售渠道上的资源共享最大化；还试图以集团的名义组织大型的推广活动等。但由于集团化运作的过程中，“分”是组织特征所导致的必然趋势，不同的市场、不同的品牌、不同的产品，要求大家必须分头行动。于是，各事业部和子公司也不得不建立自己的市场部、销售部、配送部等营销组织。然而，组织架构一旦形成，由于管理机制、人员素质等诸多问题，各事业部的营销行为就开始“我行我素”，很快就与集团公司“合”的思想大相径庭。但集团公司似乎也没有因此而顺应趋势，反而想用它的权力和实力来驾驭全局，甚至小小的市场调查权都要集中到集团公司手里。可问题是，虽然“分”和“合”都有其一定的道理，但是在这个过程中，真正的竞争优势反而被大大削弱。　　

　　2）核心技术与创新能力的阴差阳错，导致“纸老虎”现象的日益突出。　　

　　不能否认，我们的百亿企业，在技术和设备的引进上确实下了不少功夫。无论耐用消费品企业，还是快速消费品企业，都不例外。而且他们还因以为豪，在他们的专题片里或网站上，动不动就说“我们的生产线是中国最大的”、“我们的技术装备是世界一流的”、“我们是整个亚洲的样板工厂”等等。

　　然而，细心的企业家们很清楚，在核心技术的拥有能力上我们的企业还是很薄弱，一旦要开发全新产品，还是要看别人的“脸色”。当然，极少数企业经过技术交易和自主开发，确实拥有了核心技术，但在营销层面的产品创新能力却受到了限制，屡屡上演“开着宝马赶集”的尴尬情景。

　　企业有没有核心技术，是硬件系统；创新能力强不强，是软件系统，如果我们把这两个因素交叉起来，就会得出下面的矩阵（如下图）。在此矩阵中，其实我们要拥有真正的竞争优势，必须往右上角的象限走。

　　然而遗憾的是，我们从一个“既没有核心技术，也没有创新能力”的初级阶段往“既有核心技术，又有创新能力”的高级阶段过渡时，无论走哪条路，都会遇到难以突破的瓶颈。归结起来就是最根本的三大问题：资金、人才和机制。　　　

　　虽然说“资源向优势企业集中”，但是，天公不作美，我们的企业很难在这两大资源上有真正的突破，就算有了突破，却由于机制问题，这些资源难以发挥真正的作用。蒙牛奶片的困惑、汇源“他她”水的消失等，都从某种意义上证明了这一点。因此，我们的不少百亿企业，看上去都“虎虎有威”，其实只不过是一捅即破的“纸老虎”，给竞争对手提供了太多的可乘之机。　　

　　3）业务流程设计不科学或行同虚设，企业内耗日趋严重。　　

　　当然，我们的百亿企业都认为自己是个大企业，故已经意识到流程与制度的重要性。个别企业也曾邀请埃森哲、ORACLE等国际型管理咨询机构，对自己的业务流程进行“再造”，从而试图提高运营效率。于是，复杂的流程

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