B、品牌各种认同之间彼此侵蚀，削弱品牌的说服能力。如果我们对中国百亿企业的产品品牌做消费者测试就会发现，品牌认同比较发散，与定位的紧密性不强，甚至认同之间有很多冲突。比如，一个营业额超过70亿的牛奶品牌，在一次定量研究中暴露出这样的矛盾：其目标顾客认为，这个品牌是天然的、健康的、高品质的、新鲜的、创新的等。但他们又认为这个品牌工艺落后、价格便宜、略显土气等。同样的样本量反馈这样的信息时，这个品牌肯定是有问题的。比如，“高品质”、“创新”和“工艺落后”的冲突；“创新”、“新鲜”和“略显土气”的冲突。如果我们换一个品牌就不一样了。比如，耐克运动鞋的认同如下：物超所值、耐用、好看、轻快、跑步时感觉软、新的平衡等。你怎么看，这些认同之间没有冲突，而且与耐克“专业”的定位紧密性也很强。
C、品牌个性平庸，难以赢得消费者的忠诚。百亿企业的产品品牌，其定位和认同，即便有些不清晰或凌乱，但多少还能总结出来。但大多数品牌的个性却显得十分平庸，甚至消费者根本说不出那些品牌的个性到底是什么。品牌个性是捍卫忠诚的重要武器。中国的很多品牌忠诚度低，多少和个性不突出或没有个性有着直接的关系。在品牌个性方面，有时候，企业里的人都犯一种可笑的错误：“品牌定位就是品牌个性”。所以，在品牌个性的打造和巩固上，我们的百亿巨头们也显得十分稚嫩。比如，我们要问消费者“伊利牛奶的品牌个性和蒙牛牛奶有何不同”、“青岛啤酒的品牌个性和燕京有何不同”、“茅台酒的品牌个性与五粮液有何不同”，相信多数消费者肯定会目瞪口呆，不肯开口。但我们再换几个品牌就会轻松一些，比如：可口可乐和百事可乐的区别、万宝路和555香烟的区别、百威和喜力啤酒的区别等等。
2、洞察百亿企业的营销管理
1）战略规划“雾里看花”，导致战术与执行的“零敲碎打”。
中国企业做到100亿的最大理由，不外乎是大家都在死死地顶住主流市场。也就是做市场上需求量最大的中低端产品。这样做，也不能说不对。因为不这么做，销量怎么上来呢？
然而，这些做法的背后，我们却看到，这些大企业的营销战略存在着致命的缺点。可以从以下三个方面来看：
首先，“全”与“专”的徘徊。我们的百亿企业，绝大部分都是“一个强汉带领一批老弱病残去打仗”。“大而全”、“小而全”看上去让人眼花缭乱，然而，真正能够到市场上去占领优势地位的产品和品牌少之又少。如果问他们为什么开发这么多产品？答案几乎异口同声：“大企业做大市场，小企业做小市场，难到你没有见过大医院吗？他们的科室也不是很多吗？”但遗憾的是这种“遍地开花”的战略设计并没有让企业茁壮成长，反而导致“遍体鳞伤”，“有市场的产品没有利润、有利润的产品没有市场”问题日益突出。虽然少数老板和专业人士看到这个问题，但在政府、证券市场、社会舆论等诸多压力下，还是把规模放在企业目标的第一位。很多企业家虽然缺乏底气，但仍然假装热情洋溢的样子，大会小会都喊：“我们用全球的资源做全国市场，在不久的将来要挺进世界500强”。于是，“全”与“专”的徘徊已经成为百亿企业“难以割舍的温柔”。
其次，“异”与“同”的博弈。我们的企业家们虽然口口声声地说“模仿只能维持生命，创新才能持续发展”。但在实际的较量中，到底要跟随，还是要另辟蹊径，却难倒了无数个企业。虽然“跟随”看上去是十分安全的方式，但很多企业在跟随他人的过程中并没有找到真正的
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基本信息- 作者：佚名
- 来源：全球品牌网
- 阅读：
- 时间：2007-1-11
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