事实是这样的吗？别的不提，仅提可口可乐和宝洁产品的“下乡”，就足以推翻这个观点。不要总认为国际公司是“大傻瓜”，更不要认为他们不懂农村市场的运作。通过十多年的摸索，他们已经交足了学费，也已经积累了丰富的经验。加上他们理性的运作理念和强劲的执行能力，只要战略上决定要进入农村市场，中国有多少企业是他们的对手呢？
4）评估机构所评估的品牌价值与市场上的品牌健康指数背道而驰。
很多百亿企业，都愿意在自己的网站上发布所谓的品牌资产评估额。88亿、111亿、136亿等等。乍一看，真的是个令人振奋的数字。然而，这些远看“星光灿烂”的品牌，一到市场上，到消费者心目中却没那么辉煌，反而有些“破破烂烂”。主要问题出在两个方面：
首先，品牌架构不清晰。国内极少数企业，在品牌架构的搭建方面做得比较科学外，绝大多数企业在此存在的问题比较突出。我们的百亿企业也不例外，如果要归纳他们的做法，会得到两种极端的结论：要么单一品牌延伸到底，要么多品牌各自为政。这就带来三大难题：
A、母品牌的延伸遭遇真正的水土不符。在品牌延伸上，中国最成功的案例可能非“海尔”莫属。他们的品牌从“白色家电”延伸到“黑色家电”，再从“黑色家电”延伸到IT、通讯和电子产品。这虽然证明了品牌延伸的能力，但也误导了无数个“小兄弟”。他们都以海尔为例：“你看，海尔可以，我们怎么就不可以？”于是，无数个企业的母品牌往无数个方向延伸，结果却处处充满了陷阱、处处遭到了失败。其实，略加思考一下就会明白，海尔也有失败的案例，比如它的品牌延伸到药业时就失败了，甚至说得更加刻薄一点，他们在IT和通讯产品也并不顺利。这就说明，一个品牌的延伸能力再大，也是有限度的。
B、母品牌与子品牌之间的关系不紧密，彼此支撑和推进的力量薄弱。这更是诸多百亿企业所面临的棘手问题。因为，大部分子品牌的诞生，都不是市场经济规则下的“计划生育”，而是在兼并和收购过程中从被收购方“领养”的“弃儿”。这就问题来了。这些品牌的定位、形象和母品牌的定位、形象风马牛不相及，根本撤不到一块。这样，虽然在产权关系上，他们是“一家人”，但在品牌认知上根本无法形成合力，从而这些品牌只好继续“单打独斗”，导致了兼并后的真正的、该发挥的力量却没有得到发挥。
C、子品牌缺乏“灌溉”与“呵护”，侏儒症日趋严重。上文提到，中国被收购的企业基本都是活不下去的企业。因此，他们的品牌本身就是弱势品牌。加上，母公司兼并后，继续关注自己的母品牌，而缺乏对这些品牌的“灌溉”和“呵护”，这些品牌很难获得新的生命力，沦落到一个“永远长不大”的矮子，不管到哪个市场，都是挨打的对象。有些企业更极端，兼并后干脆让这些品牌“自生自灭”，导致我们的百亿企业除了自己的母品牌以外没有几个像样的独立品牌或副品牌。
其次，每个产品品牌的内涵不够清晰，难以成为强势品牌。这是个专业性很强的问题。我们所说的“品牌内涵”包括品牌定位、品牌认同（含品牌联想）和品牌个性。在这三点，存在的问题更加严重：
A、品牌核心价值失去焦点，在消费者心目中难以形成有效的区隔。我曾在一家营业额超过600亿的大型汽车制造商做品牌管理培训时问到“你们的品牌，如果用一个词来形容，它等于什么”？结果答案是五花八门。我再问“奔驰、宝马和沃尔沃等于什么？”再问“索尼、耐克、舒服佳等于什么”的时候，答案却惊人的一致。其实，在中国其它企业，这种现象比比皆是。这就说明我们的产品品牌，都缺乏明确的价值定
- 【郑重声明】
- 免责声明：成功领袖网登载此文出于传递信息之目的，绝不意味着成功领袖网赞同其观点或证实其描述。以上内容仅供网友学 习与交流，无意侵犯版权。如有侵犯您的利益，请告知。我们将尽快删除。
基本信息- 作者：佚名
- 来源：全球品牌网
- 阅读：
- 时间：2007-1-11
-
相关信息- 2006年，你学会了休闲吗？
2007年，中国医药和保健品行业将会出现“井喷”？
见证2006手机营销：浮华背后的回归与嬗变
2007新环境下的医药保健品如何成功突围？带着枷锁如何舞动？
广东日化2007：困境中的跨越
2007：中国彩电三大趋势
2006年，中国家电业的悲情时刻
2006“旺年”，喜酒旺、旺、旺！
丰田 500强ＨＲ策略
2007中国知识管理九大趋势
点击排行
评论排行