100亿：表面的胜利

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100亿：表面的胜利

，目中无人，牛气冲天，连看大门的保安都会给你指手画脚。

　　他们开始邀请国际明星做品牌代言人，拍摄一支广告片，还要去澳大利亚、夏威夷或巴厘岛。他们开始关注奥运会、世界杯、神舟飞船，拆巨资赞助、捐助或取得认证。还借“宣传”的名义举办大型文艺晚会、体育赛事，成立自己的乐队、球队，甚至组团攀登珠穆朗玛峰。更离奇的是，他们还会给自己的企业拍摄电影、电视剧和MTV等，“大手笔”可谓处处可见。

　　除此之外，他们还把总部要搬到北京或上海，要把厂区装扮成“世博园”，把经理人办公室布置成“人民大会堂”，还要自建培训中心、星级酒店，甚至高尔夫球场，一个浮躁、傲慢、本末倒置的风气笼罩着整个企业。

　　100亿的真相

　　说实话，我并不想故意贬低那些巨头们。通过多年的风风雨雨，他们把企业规模做到100亿，本身就是值得赞叹的事情。然而，令人深思的是，正因为这“100亿”的大伞遮盖了很多问题，“一好百好”的浮躁侵蚀着这些企业的竞争力，甚至生命力。　　

　　1、洞察百亿企业的经营绩效　　

　　1）业绩构成结构复杂，核心业务不够突出，盈利能力低下。　　

　　“营业额100亿，其中：主营业务收入70亿、其它业务收入30亿；销售费用12亿；利润2.5亿……”当你看到这样一个财务报表时会怎么想呢？第一感觉可能是“这家企业的业绩不错”。但是，你再看看其所属子公司的财务报表，相信你会改变这种看法。

　　首先，从业绩构成结构上看，这些企业对外公布的营业额基本都是合并报表的数据。也就是母公司和子公司的业绩合在一起的报告。更令人心酸的是，中国绝大部分百亿企业，其子公司数量数不胜数，少则30－50家，多则上百家。这些子公司的业绩全部加起来，再加上母公司的业绩，才拼凑到100亿人民币。这就说明母公司的营业额肯定不像我们想象的那么高，各子公司的营业额更是少得可怜。

　　其次，从主营业务收入和非主营业务收入的比例上看，在不少百亿企业里，非主营业务收入的比重很大。低则10%、高则30%不等。非主营业务是什么？就是和它的主营业务毫无相干的业务收入。比如，你是卖乳制品的，那你的非主营业务就是房地产、酒店、物流、包装加工等。这种收入占总收入的比重越大，就说明这家企业的主营业务做得并不是很大，严格意义上，不能算作是其主营业务所处行业的百亿企业。再说，这种多元化经营，与GE相比，根本就是两码事。因为，我们模仿GE的同时不要忘记杰克·韦尔奇经典的多元化经营规则：“第一，第二，没有第三”。

　　然后，从主打产品和非主打产品的比例上看，情况也不乐观。目前的百亿企业，基本都是多品类、多品种经营。品类至少有10-20种，品种至少有100-200种，如果要数SKU就更多了，少则700-800个，多则上1000-2000个。在这种情况下，我们看其主打产品到底占多大比重时会发现，主打产品的销售额连一半都达不到，反而那些委托加工、工业品销售等所占比重巨大。更糟糕的是，他们的销售额是按照出库为标准来计算的，这并不等于消费者已经消费了他们的产品。在通路上到底沉淀多少亿的产品，是个可怕的未知数。所以，这么多品类和品种，加起来才做到60-70亿，还不能断定他们有多么成功。

　　最后，从集团的盈利能力和子公司的盈利能力上看，很多百亿企业利润率也就是1%－4%的样子，超过4%都算好的。他们的每股收益等财务指标都是在合并表表的基础上计算出来的，所以，看上去还行。然而，我们去看他们子公司的报表就会发现：恰恰主营业务或主打产品亏得一塌糊涂，那点利润

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