抓住风暴过后的战略机遇

您现在的位置：成功领袖网 >> 首席知识官CKO >> 企业管理 >> 文章正文

抓住风暴过后的战略机遇

　1997年7月金融风暴袭击泰国之后，便以迅猛之势席卷整个亚洲，首当其冲的是马来西亚和菲律宾，当年年底之前林吉特贬值56%，比索也下挫了53%。接下来印尼和韩国也遭遇横祸，卢比和韩元分别暴跌139%和121%。

　　正当国内外投资者纷纷撤离这些危险市场之际，有人却意识到在这充满不确定性、金融格局与竞争格局几乎一天一变的时期，却正是公司应该寻找新的战略机遇之时，这些公司的管理者不但没有逃避，反而更加深入各自的市场，重新思考自己的战略。

　　可口可乐的故事

　　时任可口可乐亚洲业务主管的道格拉斯·达夫特便是其中一员。在亚洲金融风暴肆虐的时候，达夫特将手下的管理人员和一批学者及外部顾问召集到远离风暴的加州，他邀请这批外部人员的目的，是要使其管理团队在这个翻天覆地的巨变时期开阔思路。他希望在其管理团队关于战略和计划的讨论中加入对宏观经济、贸易、政策和社会问题的讨论，他还希望所有的管理人员在思考问题时有更为宽广的参照系。他们不仅讨论了可口可乐应该如何应对短期需求，还探讨了应该如何抓住新的增长机遇，以更强的姿态从危机中崛起。他提醒这些管理人员，公司正是第二次世界大战末期实现了在国际市场上的一个最大的突破，当时公司在满目疮痍的西欧和日本发现了新的机遇。

　　可口可乐如何才能在危机中相机出手收购一些本地品牌呢？监管制度有哪些变化？可口可乐的本地分公司和灌装厂应如何适应新的监管制度并推动可能降低进口壁垒和零售贸易壁垒的改革呢？公司应如何在各地区市场调整分销战略？比如，公司在韩国要打入“夫妻小店”相当困难，在中国则缺少灌装厂，而在印度尼西亚又几乎没有自动售货机，在印度尼西亚有没有一种突破性的分销战略呢？

　　为了回答这些问题，达夫特不仅召集他的顾问团开会，还每月与公司内部管理人员在公司以外的其他地点举行一次为期两天的讨论会，从而将上述问题推向深入并达成共识，。最终，这些战略思考使可口可乐大大增强了其在亚洲的地位。在韩国，公司购买了对斗山公司等灌装商灌装业务的控制权，在中国、日本、马来西亚和菲律宾也如法炮制，使公司体系更加优化。公司还将市场从分国别对待转变为将整个地区作为整体对待，具体体现之一是建立地区性采购业务部，统一购买铝、糖、聚酯和咖啡。

　　两类公司做得不错

　　可口可乐只是在金融危机后的数月中寻找新机遇的众多公司之一。从我们的经验来看，还有两类公司过去和现在都在这方面非常成功。一类是一些跨国公司，我们称之为“全球选手”。这一类公司包括英特布鲁、霍尔森、拉法基、雷诺、强生、花旗集团、联合利华、爱默生、GE资本、新桥资本及孤星基金等。由于他们在全球都有业务，因此就形成了一个分散的财务安全网，使得这些公司有进行战略思考的空间，所以企业自身的生存通常不成问题。

　　还有一类公司也做得不错，他们都是些国内公司，我们称之为“本地冠军”。这一类公司包括巴西的伊塔乌银行、印度尼西亚的拉玛亚那公司，韩国的国民银行、菲律宾的阿亚拉银行、俄罗斯

[1] [2] 下一页

上一篇文章：领导能力建设:战略制定的起点

下一篇文章：管理与决策：依靠直觉的产物？

【发表评论】【告诉好友】【打印此文】【关闭窗口】

【网友评论】

企业忠诚导向的集团公司管控实…

【郑重声明】
免责声明：成功领袖网登载此文出于传递信息之目的，绝不意味着成功领袖网赞同其观点或证实其描述。以上内容仅供网友学习与交流，无意侵犯版权。如有侵犯您的利益，请告知。我们将尽快删除。

基本信息

作者：鲍达民、…
来源：全球品牌网
阅读：
时间：2006-12-22