CIO：接不接手“半截”项目

您现在的位置：成功领袖网 >> 首席信息官CIO >> CIO领导力 >> 文章正文

CIO：接不接手“半截”项目

　　案例背景

　　“接不接这个‘半截’项目?”几天来，小李一直在琢磨着这个问题。在IT圈儿里，接手半截项目的事情时有发生，因为成功率不高，因此这种事情一般让接手人谈虎色变。

　　小李是一个新任命不久的IT公司项目经理，被部门经理刘总派去接手一个已经完成一半的项目，原来的项目经理小张由于公司安排，调到其他项目中了。部门经理刘总表明，目前项目大部分功能已经开发完成，单元测试和集成测试已经完成，因为用户新提出的需求，尚有少部分模块需要进行重新开发。

　　按照部门经理的介绍，重点针对需要修改的模块，小李制定了一个较为明确的项目计划，在不修改其它模块的基础上，只需要30天就可以完成项目，并提交给了部门经理刘总。

　　但是接手项目不久后，小李发现事实远不像项目经理刘总说的那样，除了明确要修改的模块以外，由于原来的测试人员水平和负责态度很差，其他模块其实存在大量的问题，整个项目模块都需要修改。而且，由于原来的项目经理水平有限，没有留下什么文档，小李和项目组其他成员只能按照销售经理的口头需求和以前的程序，一点点地修改所有的程序，项目的范围变大了很多。

　　小李找部门经理刘总说明了情况，刘总才发现他也被原来的项目经理小张欺骗了，于是他相应地给小李增加了一些资源，但是小李认为现有的资源还是不足以按时完成项目。而且，目前的项目情况和当时部门经理刘总的许诺差距太大，所以小李产生了一定的情绪。

　　项目由于范围扩大，而且期间又有客户的新需求，所以延期了一个月的时间才完成。

　　事后，小李被公司的CEO找去，批评他缺乏预见风险的能力以及项目延期的事情。小李认为部门经理刘总当初没有了解清楚项目状况并误导了他，再说项目的范围扩大了很多，延期一个月完成已经是不错了。小李认为自己当了部门经理刘总的替罪羊。

　　小李、刘总，小张这几个人都犯了什么错误，小李应该如何做才能做好一个“半截”的项目，并得到领导的承认呢?

　　最大的错来自企业高层

　　昆山泓森信息科技管理顾问有限公司执行总裁黄绍良：

　　IT部门也缺乏一套完善的开发体系和管理体系，只从个别的进度汇报来衡量项目的进度，未能从交付和用户确认的监控手段来证实汇报的真实结果。

　　一个项目发生超支，延误导致未能如期交付的时候便需要有人负责，任何错误及罪过都直接指向当时负责该项目的项目经理。所以我常常劝告那些老是抱怨公司未赋予足够权力的项目经理，这是他们的“福气”。在这个案例中CEO不指责刘总，不指责被调职的项目经理，单单批评小李便是最好的说明。

　　其实最大的“错”来自企业的高层管理人员(包括CEO)和部门经理刘总。这个案例说明国内一个常见的IT企业通病，就是企业管理层对IT部门缺乏一个明确的绩效衡量和管理方法，同时IT部门也缺乏一套完善的开发体系和管理体系，只从个别的进度汇报来衡量项目的进度，未能从交付和用户确认的监控手段来证实汇报的真实结果。
　　接不接手半截项目

　　除非我们离职，否则我们不能拒绝半截的项目。其实在实际的情况下，大部分的项目经理都没有选择的权利，但是在没有选择的权利下还是有
　　选择的能力，例如利用足够的数据说明你手上的项目已经让你喘不过气来，再向领导说明新增

[1] [2] [3] [4] [5] 下一页

上一篇文章： CIO不该“为名所困”

下一篇文章： CRM项目可以“选日子不如撞日子”吗？

【发表评论】【加入收藏】【告诉好友】【打印此文】【关闭窗口】

【网友评论】