背景介绍——连锁行业发展现状
国美电器从2年前开始进入了全国性的快速扩张阶段，06、07年分别收购了永乐电器、大中电器，现在又收购了三联的一些股权，从原先几十家门店发展到现在已经超过了1100家门店，全国各地的分公司五十多家，截止到去年十月份的数据，法人结构超过了400多个。
法人结构和治理结构的分离本身对于国美带来很大的挑战，一方面要有不同的法人的报表，但是又不能因为法人的存在打破管理结构，另外一个特点就是它是一纵和一横的关系，纵向来看，有13个大的品类，比如冰箱、彩电、空调、数码、通讯。从总部角度来看，国美有总部、大区、分公司。作为总部，希望可以清楚纵观各分公司以及国美、永乐、大中这三个品牌的运作状态，而作为一个分公司老也都想知道分公司的全貌，那么我如何构建一套系统？如何能从横向、纵向看待企业经营状况？现在国美全国的员工有接近30万，其中财务人员，接近五千个，每天产生的数据量至少几十万条，遍布全国乃至特区的分公司、门店，要求我们不只是要适应大陆的会计体系，也要适应香港和澳门的财务体系。
国美电器集团IT战略：——实现企业价值的集中管理
06年11月，我从上海永乐到北京国美，遇到了财务中心用财务软件做年检时遇到了问题，由于软件设计问题，导致国美整个年检无法正常进行。因为在永乐的时候我们已成功推广了NC 3.1版本，公司的财务集成化管理，包括财务服务中心的以及资金集团化管理的内容，于是决心在国美也推广NC系统，借助一套系统来建立企业的财务人员，将分散型财务理念提升为集中式的财务的理念。
有几个方面需要关注：第一是基础数据的集中。举例来说，海尔的产品量非常大，占国美产品非常大的比重，如果企业的老总想问海尔对公司的关系，这个问题就很难回答，如果我有四百套财务帐，由于全国海尔的编码尚未统一，即使数据从全国各地取过来了也无法在短时间内统计出数据，所以一定要统一基础数据，这是非常重要的，一套系统必须从基础上支撑，然后再有适当的授权，统一的有授权的机制。
第二是管理的集中，这是手段的问题，财务的人一般都懂得遵循规章制度，但是一个再好的制度，如果被五千个人执行的时候，就很难做得整齐划一，我不可能把我的某种要求通过书面的文字发下去，很到报表体系、科目体系。这就需要一套系统，一种平台，能把我所有的规章制度、规则、要求，通过统一的规范发布下去。
基于这几点，我们决定建立集团化的财务管控体系，财务分是管理会计，财务会计。对于我们来讲，全国有一千一百家门店，我们的业务系统有三百套，该如何通过财务会计，来实现管理会计的范畴？这就要求这套财务管控体系能够做出精细化、系统化报表管理，它能建立符合国美业务模型的报表体系，以报表体系为基础，为国美经营分析提供数据支持，还能能够体现国美行业特色盈利模式。
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基本信息- 作者：佚名
- 来源：支点网
- 阅读：
- 时间：2008-4-24
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