今天的IT业界，并购传闻变得和娱乐圈的绯闻一样多。而一起又一起已经敲定的惊天并购，更是不断地撞击着业界的神经。微软、IBM、HP、甲骨文、SAP、Google等IT巨头在今年都纷纷扔下了一个又一个的并购重磅炸弹。
当然，并购不只是发生在IT业，也不只是国际巨头才能玩的游戏。在中国，零售、能源、生物科技、钢铁冶金等行业的并购和重组也正如火如荼。根据清科创投的统计数据，今年第二季度，发生在中国TMT(科技、媒体、电信)、生物科技/健康、能源三个产业的并购事件就达31起，披露的并购总额接近240亿元。
实际上，在全球化浪潮中，并购和重组已经成为CEO策动企业变革的最常见的方式。那么，CIO应该如何顺势而动呢？
CIO“得势”
我们往往惊讶于一宗宗巨额并购形成的行业巨无霸企业，却常常忽略一个基本的事实: 绝大部分的研究表明，企业间的并购最终有一半以上都以失败告终。离我们最近的失败案例，就是TCL并购汤姆逊和明基电通公司收购德国西门子手机业务。
有业内人士在分析明基并购案例时认为，IT整合不顺是明基并购失败的一个重要原因。在明基与西门子手机的并购整合中，IT整合是关键的一环，而其中首当其冲的就是ERP系统的整合。然而，两个公司采用的ERP系统分别是甲骨文和SAP的产品，而且还有相当一部分定制的模块，整合难度极大。在相当长时间内，明基在全球各地的信息沟通不畅，甚至造成了手机程序开发方面的严重错误。
因此，对于那些对信息系统较为依赖的企业来说，顺利的IT整合是成功并购的一半，可以加速并购之后整合的速度。最近业界津津乐道的成功并购案例是国美并购永乐。今年5月底，国美电器集团信息中心提前一个月完成了对原永乐电器销售公司12个分公司的ERP整合，这意味着国美可以提前一个月使整合后的业务步入正轨。
从这些案例中可以看出，IT在企业并购重组这样的巨大变革中发挥着重要的作用，而CIO也从企业战略变化中亦步亦趋的跟随者和执行者的角色，转变成为企业战略的参与者和制定者。
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基本信息- 作者：佚名
- 来源：中国电子政务资讯网
- 阅读：
- 时间：2007-12-1
-
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