不管一种渠道模式多么受推崇，在IT业总能找到实践的失败者；不管一种渠道模式多么保守陈旧，并被众人广为批判，它在IT业也总能找到实践的成功者。没有一个IT厂商敢对着世人夸下海口，声称自己的渠道模式是最好的，提到渠道模式，似乎每一个IT厂商都那么不自信。
一切都是在摸索、调整与磨合之中，在业界做得甚为漂亮的微软、IBM、惠普、戴尔等也不例外。
这很容易演化成一种可怕的“渠道贪多症”。很多厂商和总代虽然明白渠道并非多多益善，可是执行中在考核指标上总是有意无意将渠道数量的开发作为考评的重点，使得渠道出现“梗塞”。不过，IT业向来是一个反应敏锐的行业，新的控制措施很快就出来了。
措施的调整事实上回归到了渠道模式设置的本质。我们必须相信，没有绝对好的渠道模式，只有相对合适的渠道模式，渠道模式的“相对性”决定了它必须在动态的环境中不断的调整更新。
当然，调整会沿循一个本质不变的准则，那就是必须清楚你所选择的渠道，对行业当前与未来的适应性，对目标客户群的适应性，与企业品牌形象的吻合度，对未来产品线发展的适应性等方面。无论如何，你必须对各阶段的渠道模式有一个清晰的评估。
我们欣喜地看到，2006年渠道变革的半年时间里，厂商对渠道模式的认识与实践，正由原来一窝蜂的浮躁变得理性。这种理性将贯穿2006年渠道模式变革始终。
厂家转变“丢包袱”心态转向“控制与协助”
以“将渠道做深、做强、做细”为2006年渠道变革目标的冠捷，2005年取消返点并在2006年进一步深耕渠道的爱普生，绝对不是IT业的偶然案例。
传统粗放式的海量分销，虽然能在短时间内最大限度地渗透市场，但那是对市场未来的极度透支，高潮过后，经受海量分销侵袭的市场马上会萎靡不振。就近两年国内积极转型的神州数码和佳杰科技两大IT分销商实践看来，要转变分销运营的理念和思路，将分销从粗放转移到集约，从数量过度到质量上来，已不再是一句大而空的口号。
越来越多的品牌厂家一改以前“丢包袱”的心态，将自身职能转换定位在了“控制与协助”上。他们根据自身的产品细分特性所构建的立体渠道管控体系，使得分销的质量由原来的“一滩稀泥”变得清晰可控起来。
这种立体渠道体系是区别于传统多渠道模式的，其构建渠道的基点是对消费者需求的更精确界定与把握。在立体渠道体系中，厂家会在消费需求细分的基础上，规划和设计产品研发、设计、制造的差异化，形成更精准和丰富的产品线，使不同的产品为特定的消费群提供特定的利益与价值，完成产品的有效细分；同时对分销渠道进行进一步的细分和定位，以特定的渠道将特定的产品送达到特定的细分消费群，从而由大众营销转向分众营销。
如此IT厂商就能基于细分消费群的需求差异和各种渠道的特点，进行分销渠道模式的设计与规划，整合渠道资源，为各细分渠道设定特定的目标客户与分销功能，然后有机协调多种渠道，进行互补和联动，从而全面和密集地覆盖目标市场，形成强大的渠道和终端的掌控力。
不过，由于厂商的掌控力是建立在严格的数据监测与效益评估基础之上的，这使得传统管控模式与现行模式的交替过渡中有着不少实际的障碍。比如心态的调整、人才的培养、厂商关系与态度的改变、盈利模式的变更等，都成为了这一轮渠道变革的现实障碍。
分销商寻求转型
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基本信息- 作者：佚名
- 来源：中国计算机报
- 阅读：
- 时间：2007-3-12
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