惠普在变，联想在变，爱普生在变，冠捷在变……，目前，几乎所有的主流IT厂商都在进行着新一轮的渠道重整。
IT软件、硬件企业频繁的合并重组，大大提升了各自行业的产业集中度，供应商数量在减少，因此，渠道与客户的选择显得有些拮据。随着渠道可选择范围的缩小，竞争开始炽烈起来，分销商之间的优胜劣汰明显加速。而这一切，均是不同时期的客户需求所致。
客户似乎越来越“挑剔”了。他们兴致勃勃地追求着更合理的价格，更便利、更低难度和更低风险的交易方式，更丰富的产品与一站式购买，更可靠的购买伙伴，以及更完善周到的服务与产品增值，永不停歇。于是，渠道的广度、宽度与深度更为深刻地发生着变化，渠道模式开始改变，厂商关系面临调整——厂家愈发注重分销的质量，而分销商则在生死存亡的处境下，寻求转型。
渠道开始走向复合
渠道的基本面正在变得更广、更宽、更深。
集零售与批发于一体的传统电脑城早已被五花八门的新渠道各个瓦解。近5年里，IT渠道朝着综合类大卖场与连锁超市、专业家电连锁卖场、专业IT连锁卖场、品牌专卖店、网络零售店、店中店，以及网上拍卖等新兴渠道发展和渗透，使得IT类产品的零售终端变得纷繁芜杂并不可掌控起来。
渠道开始走向复合，包括单一品牌系列产品的复合、多种渠道类型在单一分销商内部体系的复合，还是分组织体系的产品领域复合。如南方卖场的网络圈地已不稀奇，类似“卖场+网站”的模式早在1999年就已出现过。进入2006年以来，颐高、百脑汇等大型IT渠道商的大势网络扩张更将“圈地运动”推上了高潮。
一场不可避免的大规模“化学反应”迟早会发生，促成反应的，不单是新兴渠道。厂家渠道策略调整与渠道商拼命突围所进行的种种努力，也有意无意地充当了反应的“催化剂”。
厂家纷纷笼络渠道商，构建联盟快速做大渠道。浪潮、合强、点击、讯达等知名软件在创业之初，有哪一个不是通过在各自领域构筑多渠道联盟，快速做大渠道而获取相对的市场领先地位的呢？IT业尤其是软件业固有的渠道商偏弱、用户认知与接受率低等行业特殊性，决定了要想迅速启动市场，就必须扩张渠道的宽度，尽可能吸纳最大数量的各类经销商。
当然，在广泛新类型渠道的运用和渠道宽度的拓展上，IT业也新生了不少另类的招数。比如当年TCL手机与宝石商的异业联合。最近，联想与可口可乐饮料的携手合作，这些新颖的招式不仅提升了品牌厂家在传播上的展示能力，而且也通过与合作品牌的渠道联合，给自己的品牌产品提供了新的渠道销售机会。
合作对双方产生的影响无疑是多方面的，表现在新渠道的开拓尝试上，在利用异业的伙伴扩大自身狭隘IT渠道的宽度上，也表现在将渠道拓展至国外，或者二三级市场的渠道深度上。IT厂商有关二三级市场的渠道分销，显然不是一个新话题，但遗憾的是，几年来，二三级市场的开发只是停留在坐而论道阶段，真正实践层面的进展非常慢。
而这一尴尬局面，在2006年渠道变革新动向中将继续持续下去。
没有绝对好的 只有相对合适的
有关直销与分销、多级分销与渠道扁平、混合分销或者立体分销的永无休止的渠道模式争论，在IT业就象是一场并不新鲜的智力游戏。
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基本信息- 作者：佚名
- 来源：中国计算机报
- 阅读：
- 时间：2007-3-12
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