中国企业实施平衡计分卡九大误区

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中国企业实施平衡计分卡九大误区

　　1992年卡普兰在哈佛社评论上发表了一篇关于平衡计分卡的论文，平衡计分卡正式诞生。平衡计分卡开始是作为绩效考核工具出现的，后来随着开普兰和诺顿研究的深入，逐步将平衡计分卡发展成为战略管理的工具。卡普兰曾经出版了三本比较经典的平衡计分卡著作：《综合计分卡》、《战略中心型组织》、《战略图》。这三本书的出现也体现了平衡计分卡如何从绩效考核的工具演绎成战略管理的工具。

　　在平衡计分卡出现的10多年的时间里，被欧美一些企业广泛的应用。据有关的统计，在全世界的组织中，美国有60%使用了平衡计分卡，欧洲50%，澳大利亚40%，新加坡70%。近2-3年平衡计分卡开始引进到中国，目前越来越多的公司开始接受平衡计分卡的理念，开始实施平衡计分卡。但由于对平衡计分卡的认识不够深刻，以及其他的一些原因，平衡计分卡在中国企业的实施效果并不是很理想。根据笔者研究和实施平衡计分卡的经验，企业实施平衡计分卡失败的主要原因有以下几点：

　　一、没有正确认识平衡计分卡

　　对于平衡计分卡的认识，总是存在这样的误区，认为平衡计分卡是员工绩效考核的工具。我们知道，平衡计分卡从四个角度来看一个企业的绩效：财务、客户、内部业务流程、学习和创新。当我们实施平衡计分卡的出发点是员工绩效考核的时候，就会遇到很大的阻力。很多人会认为：这只不过是换汤不换药的东西，并且原来企业使用一条绳子拴住我，现在却要用四条绳子拴住我，只是为了给少发点奖金。从而员工会产生抵触的情绪。另外，如果我们仅仅把平衡计分卡作为绩效考核的工具，很有可能平衡计分卡只是原来考核指标的简单的组合，失去了平衡计分卡的意义，无法保证员工的工作是为实现公司的战略服务。

　　那么平衡计分卡到底是什么？平衡计分卡是一个战略管理的工具。平衡计分卡有两个重要的工具：战略图和平衡计分卡。战略图用来描述公司的战略，平衡计分卡用来将公司的战略转化成具体的经营行为。战略图分成四个战略角度：财务、客户、内部业务流程、学习与创新。每一个角度由若干战略要素组成。平衡计分卡通过找出实现战略要素的衡量指标，为衡量指标设定目标值，为实现战略要素制定行动方案，把公司的战略演化成具体的经营行为，保证公司战略的实现。

　　通过制定不同层级的平衡计分卡，保证公司的战略落实到各级组织，落实到每一位员工。这样平衡计分卡就成了一个重要的战略沟通工具。也就是我，我们制定平衡计分卡并不是要考核员工，而是要通过很好的沟通，来不断的改善各级组织的绩效，提高员工的绩效水平。因此，企业在实施平衡计分卡的时候一定要正确认识平衡计分卡，让组织和员工知道平衡计分卡能给公司带来什么？能给员工带来什么？

　　二、错误的制定和执行平衡计分卡

　　战略制定是一个由实践到理论的过程，战略执行则是一个由理论到实践的过程。

　　平衡计分卡是战略执行的工具，所以在制定各级平衡计分卡的时候一定是由上至下来制定的。因为是公司战略要求下级做什么来，而不是下级要做什么来决定公司的战略。现在有一种误区，认为平衡计分卡的指标设计只有基层的员工最了解，所以不可能由上级为下级制定衡量指标。但如果采取由下至上

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基本信息

作者：佚名
来源：中国管理传播网
阅读：
时间：2006-12-21