• 成功栏目导航
• 成功教育学
• 成功创业者
• 成功投资者
• 成功管理学
• 成功心理学

• 领袖栏目导航
• CEO
• CFO
• CIO
• CTO
• CKO
• CHO
• CMO
• CNO
• CQO
• CBO
• CCO
• CVO

一套行之有效的激励体系，可以使个人目标和企业目标高度一致，不仅提高个人的工作积极性，而且在提升个人绩效的同时有助于组织绩效目标的实现。九略管理咨询公司对于第四期调查问卷进行了整理和统计分析，从结果来看，大多数企业还是建立了内部激励的管理体系，但在激励体系的公平性和科学性方面还值得进一步研究和探讨。

A公司是地处沿海开放地区的一家民营企业，规模不大，仅有300人左右。企业效益不错，属典型成长性企业，规模和产值年年翻番，在业内已颇有名气。但随着企业的迅速成长与扩张，企业的内部管理矛盾也日益彰显，已成为困扰管理层的一个“大难题”。也是基于这个原因和目的，参与了我们此次企业健康调查活动。在回答激励管理的问卷调查时，人力资源部经理也坦言，企业激励机制的不科学、不完善已经严重影响了员工的积极性和主动性。在岗的很多员工人心浮动、怨声载道；部分优秀专业人才纷纷流失。看者心痛，但又不知问题的根本症结所在，又该如何医治？！

　　让我们一起来看看A公司在激励管理中存在的实际问题。

现象扫描：企业早在2004年就制定了激励方案和体系，人力资源部也有专人负责具体操作。但存在的问题很多。岗位价值严重不合理，不同部门、不同级别的薪酬差距很小。基层员工普遍不知道自己的薪酬是如何确定的，不清楚工资怎样才能得到提升。公司也实行了绩效考核制度，但好像和薪酬的关系不是很大，员工的努力没有得到应有的回报。很多时候存在“你考你的，我该拿多少还是拿多少”的情况。最典型的是：职能部门员工的奖金数额完全一样，“新时期大锅饭”，干好干坏一个样；销售人员的绩效工资比例也不合理，激励程度不大，积极性普遍不高。

　　问题总结:A公司的问题可以归纳为两个方面：第一是薪酬结构和水平的合理性问题，企业在确定薪酬水平和结构之前，没有进行科学的工作分析、岗位评价。最直接的影响就是无法确定岗位的真正价值，从而导致在评价员工对企业的贡献时，没有科学公平的依据，也就无法做到“内部公平”（参见问卷第2题）。

第二是薪酬和绩效管理挂钩联系的问题，员工的绩效结果没有很好地反映到其薪酬水平上，换句话说，员工的努力没有通过合理、合适的薪酬手段得到承认，这样不仅会使绩效管理丧失其重要功用，也会使薪酬的激励效果大打折扣。也就是我们常说的损害了“自我公平性”（参见问卷第7题）。

　　分析与诊断建议

从专业管理咨询的角度来看，影响薪酬管理的因素主要有三个方面：内部因素、外部环境因素、个人因素。

内部因素包括企业战略规划、企业财务状况、企业文化等;外部因素包括国家政策及法规、就业情况、行业竞争状况等；个人因素包括职位、绩效表现、资历等。

正是这三项因素决定了薪酬管理的主要原则——“三个公平”。很好地处理这三个公平也是提升薪酬激励效果的有效途径。

“内部公平”即保持薪酬管理的内部一致性，使员工感到相对于其他员工的公平性。“外部公平”是指薪酬水平的外部竞争力，使员工感到相对于其他企业从事相同工作的人员的公平性:“自我公平”是指薪酬要具有激励性，员工的努力要获得承认，要反映出努力程度或绩效不同而带来的薪酬的不同。

　　从示意图中可以看出，岗位管理体系与薪酬体系打通是解决薪酬内部公平性的要点；外部薪酬调查是保证薪酬外部公平性的要点；而自我公平性则一般要通过绩效管理体系来解决。

　　A公司激励管理困境的根本原因在于没有处理好两个公平性，内部公平和自我公平。针对这两个典型问题，

[1] [2] 下一页