CEO用SWOT进行战略分析的实战操作

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CEO用SWOT进行战略分析的实战操作

　　利用SWOT分析是CEO经常要做的事情。战略是一个整体规划，所有的战术策略都要围绕着战略转。所以进行战略管理与分析是个很重要的工作。

　　SWOT是由EFE矩阵-外部因素评价矩阵和IFE矩阵-内部因素评价矩阵整合而成。

　　CEO们可以按照管理跨度来确定参加战略分析会议的人数。有条件的可组织专门的战略管理部门和机构进行战略管理。

　　步骤：1、整个SWTO是由关键内部因素与关键外部因素组成。可以用列表的形式来处理。分为两个部分。

　　2、一部分项目：关键内部因素，权重，评分，加权分数。

　　3、关键内部因素分为内部优势与内部劣势。

　　4、内部优势与内部劣势：要列出企业管理，营销，财务会计，生产作业，研发，计算机信息系统，专利，技术，品牌，商誉，人力资源，知识资源，企业文化等因素。一般采用10到20个内部因素，包括优势和劣势两方面。内部优势先列出，然后再列出劣势。所有的因素要尽量具体，用百分比，比率和数字可体现具体因素。

　　5、每个因素要分配权重，其数值范围由0.0到1.0。0.0表示不重要，1.0表示非常重要。权重标志着各因素对于企业在产业中成败影响的相对大小。关键因素对企业绩效有较大的影响给予较高的权重，关键因素对企业绩效影响较小的给予较低的权重。所以的内部优势和内部劣势权重之和等于1.0。

　　6、还要对各因素进行评分。采用1-4分。1分代表重要劣势，2分代表次要劣势，3分代表次要优势，4分代表重要优势。也就是说，3分和4分只用在优势评分上。1分和2分只用在劣势评分上。

　　7、评分以公司为基准，权重以产业为基准。

　　8、对每个关键因素要以分配给予的权重X评分，得到每个关键因素的加权分数。

　　9、所有因素的总加权分数都是从低的1.0到最高的4.0。1.0+4.0=5.0。5.0/2=2.5。平均分是2.5。如果列表总计加权分数大大低于2.5的企业组织内部状况处于弱势，而分数大大高于2.5分的企业组织内部状况就处于强势。

　　10、不管关键因素有多少个因素，但是权重总和一定要等于1。

　　11、二部分项目：关键外部因素，权重，评分，加权分数。

　　12、关键外部因素分为机会与威胁。

　　13、机会与威胁：要列出经济，文化，人口，环境，政治，法律，技术，竞争者，企业社会资源等方面的信息。一般采用10到20个外部因素，包括机会与威胁两个方面。机会先列出，然后再列出威胁。所有的因素要尽量具体，用百分比，比率和数字可体现具体因素。

　　14、每个因素要分配权重，其数值范围由0.0到1.0。0.0表示不重要，1.0表示非常重要。权重标志着各因素对于企业在产业中取得成功影响的相对大小性。机会往往比威胁得到更高的权重。威胁因素在严重时也可得到较高的权重。所以的机会因素与威胁因素之和等于1.0。

　　15、还要对各因素进行评分。采用1-4分。4分代表反应很好。3分代表反应超过平均水平。2分代表反应为平均水平。1分代表反应很差。1-4分不管是机会与威胁都可用于评分。

　　16、评分以公司为基准，权重以产业为基准。

　　17、对每个关键因素要以分配给予的权重X评分，得到每个关键因素的加权分数。

　　18、所有因素的总加权分数都是从低的1.0到最高的4.0。1.0

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