企业文化刚性的组织生命周期模型

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企业文化刚性的组织生命周期模型

定的使命和目标；清晰、直观、量化地陈述这些目标；将目标分配至个人或组织的单元；建立量化的绩效测评系统以控制组织向既定目标成长[10]。Gross和Shichman则将这一过程模式化为H-O-M-E[11]。其中，形成历史感(History)包含精心编制历史和宣传英雄，并通过英雄与其他人进行文化沟通的过程；创造统一感(Oneness)包含领导和角色模仿、宣传规范和价值观的过程；促进成员感(Membership)包含奖励系统、事业管理和工作安全、人事和招聘、新成员社会化、培训和发展等内容；增加成员间交流(Exchange)包含成员接触、决策制定的参与、群体间协调、人员交换等过程。很显然，在H-O-M-E的过程中，企业成员必然会改变自己以适应组织主流文化的要求，这样，各具特色的个体带给企业的行为与选择的多样化就会丧失。因此，当主流文化大大削弱了不同背景的个体带到组织中的独特的优势时，企业文化的刚性特征就产生了。
    四、成熟阶段——核心价值观
    组织进入成熟阶段以后，规范化的程序已经完全建立，清晰的层级制和明确的部门分工也已完全形成。但此时，组织中不断繁衍的制度和规程可能开始束缚组织成员的思想而显现出官僚制的特征。因此，理性目标是企业在成熟阶段最显著的特征。
    从理性系统的视角看，组织是一种为了完成特定目标而设计的工具，理性则是指为了最有效地达成既定目标而以某种方式组织起来的一系列行为逻辑。所以，理性并不是指目标选择而是指目标达成[12]。为此，组织设计的核心要素是目标的具体化、形式化和结构化。具体目标为组织及其成员选择相应的行动提供了明确的标准，也对组织设计起着指导作用。目标的具体化使得行动也具体化，并使组织明确了其成员的类型以及组织资源在组织参与者之间的分配方式；目标的形式化即使一系列在组织体系中指导成员行为的角色和原则关系结构更加清楚明晰，使参与者或观察者能够描绘组织的结构及其运作流程，描绘其与操作合理性的关系和过程，包括责任分工的设计与修订、信息与物质流转以及参与者之间互动的方法等，通过标准化、规范化和形式化能使组织成员的个体行为更加确定，使组织中的每个成员能够稳定地预期其他成员在特定条件下的行为；Simon指出，组织简化参与者决策的一个主要方法是对指导其行为的目标进行限制，组织的目标可以作为构建手段——目标链条的起点，建立起一个目标等级体系。在其中，从下往上看，个体决策和行为的合理性只有在与更高层次的决策相联系时才能获得评价，即对每一个子目标的评价只能看它是否与更高层次的目标相一致；从上往下看，把更高层次的大的目标分解并指派给子单位形成子目标，通过具体化价值前提简化每一层次必须的决策，进而评价行为的合理性[13]。可以看出，组织目标的结构化可以提高组织内部决策的效率和行为的一致性。
    处于成熟阶段的企业非常重视对战略目标的控制以及计划的实现，并为此建立高效的反馈系统，以便在目标不能实现时及时地修改工作程序，其最终目的是为了在激烈的竞争环境中获取最大化的产出。由于组织内部已基本实现了程序化操作，所以企业的战略重点已经转向外部，其实质是建立在战略计划、组织活动、后果等为未来活动提供信息的全面评估基础之上的战略控制。战略控制要求不仅监控组织内部状况，更要监控外部环境状况的持续变化。Ouchi提出了三种主要的战略控制方法，即市场、官僚制和小团体[14]。其中，市场控制方法的思想来自于经济

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